張穎對話戴威 那些你們最想知道的事他都回答了

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  來源: 經緯創投  今日,共享單車平台ofo小黃車宣佈完成E2-1輪融資8.66億美元,本輪融資採取股權與債權並行的融資方式,由阿里巴巴 領投。

來源: 經緯創投

今日,共享單車平台ofo小黃車宣佈完成E2-1輪融資8.66億美元,本輪融資採取股權與債權並行的融資方式,由阿里巴巴領投。

ofo小黃車創始人兼CEO戴威表示:「當前,以ofo為首的共享單車行業已由高速發展走向高質量發展的新階段。作為共享單車領域最具運營經驗的公司,ofo將始終堅持用戶第一的原則,通過技術革新和高效運維繼續引領共享單車行業發展。」

經緯中國與ofo相識於2016年,也是那個時候有了「戴威被關在經緯辦公室不讓走」的江湖傳聞,而事實上當事人將這個經過描述為相談甚歡互相打動。彼時經緯領投了B輪,又在後續的C輪和D輪持續加碼。

在不久前,張穎和戴威基於《燃點》這部即將在今年上映的院線紀錄片曾有過一次對話(點擊此處瞭解中國首部院線創業紀錄片《燃點》前情)。我們覺得頗有意思就記錄了下來,也從未在此前發佈過這篇內容。今天這個時間點發出這篇文章,讀來或許頗有一些「明白感」,也許可以讓你理解一切是為什麼發生,又有可能走向哪裡。

一個當下發生的動態事實,是我們藉以觀察的契機,也是這個對話得以發生的起點。在此前,這個「對話系列」已經做了三期,依照時間發生的順序分別是《張穎對話米雯娟:為什麼是VIPKID?》、《頭條投資Live.me,傅盛張穎對話:空杯與進化 》以及《融資8.18億美金後,張穎對話楊浩湧:讓時間解決一切,包括對手》。以節點作為起點,以投資人 / 訪問者的雙重身份切換去做探索,在某個節點上去做橫向和縱向的切割——這個系列,試圖從事件出發,記錄和回溯關鍵選擇以及回答「為什麼是這樣」的問題。以下,Enjoy:

張穎對話戴威 那些你們最想知道的事他都回答了

ofo戴威

張穎:隨著一輪一輪的融資,有人說資本是在助力,也有人說資本是在綁架。拿到這筆融資,從今天往前看你到底想要做什麼?

戴威:那我覺得分三點講吧。第一點是比較直接的,就是全球化。共享單車的服務對用戶來說足夠方便,對社會來說能夠解決擁堵的問題,對環境來說能夠減少碳排放。它是一個好事,我們希望全世界人都能享受到這樣的服務,在全球化我們肯定是大量投入。

第二點是物聯網。之前二十年,全球是在互聯網化;最近七年,全球是在移動互聯網化——但總的來說,還是互聯網這個層面的事情。未來的二十年、三十年,這個世界是物聯網的時代。汽車,哪怕桌子椅子,所有的東西、物品被連接起來,這就是物聯網。

我覺得這是未來二十年的大趨勢,這個趨勢會被共享單車引領。第一次有千萬量級的設備被連接到了互聯網上,在此之前小米電視的一年出貨量也就比如說四百萬台、五百萬台。而跟互聯網八竿子打不著的自行車,現在做到這種千萬量級甚至以後上億量級,未來會發展起來。

所有我們想到的東西都可能被物聯網連接起來,這是我們非常激動的事情,也會投入大量人去做研發技術的突破,怎麼去管理千萬個東西,在線管理。以前沒有公司做到過這個量級的管理,不管是google騰訊阿里,真正要做到管理幾千萬個東西(很難),這個我們會投大量資金研發。

第三點,是關於共享經濟這個模式的方面。我覺得之前很多東西是講私有化,擁有多少物品作為目標或者財富象徵。未來我覺得世界要走向一個更高效率的人類命運共同體,很重要的是綜合效率的提升。原本一人買一輛自行車,一輛車一天可能兩分鐘都騎不到,那共享單車是把這個效率提升了,十幾個人用一輛車,一天用上百分鐘。

其實共享經濟跟分享經濟,我自己理解還是不同。像Uber、Airbnb,我把它定義為分享經濟。因為是我的東西借給你用一段時間,比如房子車子。但是共享經濟純粹是我們share,不是說我的車給你用。

我覺得共享經濟是分享經濟的下一個階段,現在可以看到Airbnb、滴滴、Uber這些平台上有專門(做)B2C的,就是專門的二房東、專門的的租車公司。因為從C2C到B2C、分享到共享這是趨勢,它能給消費者提供一個更好的產品和服務。

我覺得未來世界可能五十年一百年來看,共享經濟會從廣度和深度上更多影響人們的生活。共享經濟這一波浪潮,也是由共享單車引領的。最近也有很多調侃,共享廁所什麼的。我覺得共享經濟這個趨勢是會引領全球未來五十年、一百年的發展,我們非常激動這是從單車開始。所以我覺得這個全球化、然後IOT的物聯網技術、共享經濟模式的發展都是我們會投入去做的。

張穎:很多人第一次創業的時候,都有夢想說要做成一個影響世界的公司,今天來看你確實做到了。在全世界的創業公司裡來看,這種體量、能融這麼多錢、能觸摸到這樣的剛需、能有這樣國際化的機會、能有影響這麼多人的機會,真的是千萬分之一的概率,這比中六合彩還難。這種機會你碰到了,在夜深人靜的時候,當你想到這一點的時候會有什麼樣的感觸呢?

張穎:因為我一路走來,我的經歷就不像你這樣子,二三流的小學中學大學,唯一一個名校學歷是西北大學讀了一個碩士,2008年成立經緯。哪怕在2012年,我都沒有想到經緯會變成今天這樣子一個投資機構,有這樣的成績。夜深人靜的時候,我想到這一點自己還是有很多感觸跟很多不可思議,所以想到這一點,就把這個問題同時扔回給你。

戴威:我覺得很重要的改變出現在大學期間,北大七年可能具體學校、知識這些都可以不看。給我最大的改變是讓我知道理想,包括本科畢業我本來報研究生,但是我選擇去青海支教一年。我就覺得我們應該為社會做一些事情,同時瞭解社會。在北大七年,北大的老師、北大的歷史文化、北大的氛圍,我們談論的都是怎麼改變這個世界,怎麼推動世界進步。

這七年的時間,讓我一直認為應該去做改變世界的事情。所以想名字的時候,選擇把ofo這三個字母放在一起,我覺得它像一輛自行車——這是全世界人都能夠理解的,一看到它我就知道這是一個自行車。這是一個中國原創的,並且為全世界人去提供便捷服務的公司。所以這是從第一天開始,我就有這樣的一個理想。

到現在比如夜深人靜的時候,我想整個創業過程。之前也有人問我有沒有想過公司會做到今天(這個體量),我說我真想過,並且我覺得還沒到我想到的那個樣子,但是沒有想到這麼快。我本來覺得今天此時此刻ofo的規模,在之前的設想裡可能需要比如說八年、十年,但是我之前想過就是這樣子的。

現在因為有了資本投入,移動互聯網的技術我們更快實現了。但是這個畫面、今天此時此刻的狀態,我們一點都不意外,就是我們往理想過程中的一步而已,就是現在的樣子。

張穎:有次媒體採訪程維,他身邊的人評價說他有一種合併夢想的本事。ofo聯合創始人楊品傑也說過——戴威的身上也有這種魔性,能聚攏一幫牛人。你聽到這個評價,最直接最直覺的回復會是什麼?

戴威:我覺得自己是一個比較真誠的人,「以後這個事情變成什麼樣子」,我會坦誠地去跟一些比較牛的人溝通交流。比如說我可能是想挖他,但是我會先交朋友、找感覺。如果,我覺得這個人想法上、文化上跟ofo是比較一致的話,基本上這個人最後就都來了,我們都能打動他。

很多時候,我們跟摩拜一起搶(同一個)人,比如說數據、供應鏈、海外負責人。最近七八次,我們跟摩拜同時去爭取,最後(候選人)都選擇了我們。我感覺我的方法就是真誠的交流,把我們做這個事情的初心分享出來,看是不是能夠大家找到一起為未來奮鬥的方向。

張穎:你覺得這種性格是一直以來就是這樣子的嗎?還是隨著ofo成立之後,越來越被磨礪出來的?或者這麼說,本來你性格就是這樣子,然後通過磨礪、經歷、惡戰變得越來越從容,越來越能凝聚人吸引人?

戴威:我覺得分兩點看,首先天生上來講我就是這樣的人。創業之前我也經歷過一些比較困難的時刻,比如說北大學生會競選學生會主席的時候,我不是體系內的人。但我非常有理想,非常希望帶來一些改變,我就跟每一個投票的人去聊。最終我贏了一票,成了十幾年來第一個直接(從外部)選上來的人,那個時候我就是靠真誠地溝通。

創業之後,我覺得經歷了更多激烈的競爭,然後在方法上相對更成熟一些,就是要找到最好的人——但是我覺得這種初心、這種真誠是一直不變的。

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ofo小黃車進入俄羅斯紅場

張穎:我在跟你過去打交道的過程中,整體還是覺得你很nice,哪怕你不認可的、哪怕你非常討厭的,你還會克制壓抑住不展示出來。實際上隨著這種一場一場的惡戰、公司變得越來越大、各種各樣人際關係、要處理員工、打交道、每次融資的複雜性,如果別人知道裡面的細節都要瘋掉。你覺得你今天的待人處事風格和狀態有所改變嗎?你在這方面的一些有沒有思考,有沒有轉變、提升、糾結?

戴威:對,這個是我覺得最大的變化。雖然現在可能還是會有很多人說我是一個比較nice的人,但是我覺得已經比以前直接多了,原來可能更加不好意思說。

去年8月份公司招到第一個70後員工的時候,感覺跟這麼大年齡的人相處很不自然。但是現在公司(員工)年齡非常多樣化了,二十幾歲、三十幾歲、四十幾歲都有,很多事情我們是直接溝通,覺得做得不好的該淘汰就淘汰——我覺得這是創業給我最大的變化,就是直接溝通、不要怕得罪人,因為我們要堅持做對的事情。

最近聽到一句話對我感觸很深,叫「大慈若惡」。有時候你覺得給他一些機會試一試,這種看起來所謂比較善良比較nice(的做法)。其實你害了這個人也害了公司,這是我創業以來最大的調整和變化。

張穎:那我順籐摸瓜問一下,你說的這種性格變化,給我一個例子。

戴威:確實我之前是太不想這方面的事情,比如說我們最早開始做融資的時候,條款也都不砍。當時就覺得「投資人都投錢了,太感謝了,還談什麼條款」——其實這是對公司不負責任,或者太弱勢了,就是不好意思去爭,不好意思去要一些東西。後來融資,我們在一些對公司有益的,或者對員工的維護,是非常堅持的。

張穎:確實是要為公司利益去博弈。下一個問題,我們的工作每天都很忙,周圍都是一大堆的人,真正自己能夠靜下心來獨處的時間不多。我一直是認為人只有在夜深人靜的時候,才會有自己獨處自己思考的空間。不說過去不說未來,你在今天這個時間點,夜深人靜的時候在工作上最大的焦慮是什麼?

戴威:第一點,是我現在對用戶體驗的焦慮。早期我們更多關注的是規模的擴大,對於用戶體驗也就是說產品的耐用性,或者說騎行舒適度(有犧牲)。其實我們早期是非常關注這個事情的,但是因為競爭導致今年上半年鬆懈了,這也是我內心裡面難受的點,現在在努力改過來。我們是做騎行的,公司前一百個員工可能都能夠每天騎一百公里這種,怎麼能車不好騎呢?這個是我不能接受的,這是我最焦慮的第一點。

我們現在在想辦法把已經投放的車輛優化,包括換成電子鎖,其實在一定程度上能夠優化用戶體驗。然後看一些不好騎的車為什麼不好騎,哪一些關鍵零部件,我們把它改完,它就能夠變得好騎了,這是第一個焦慮吧。

第二個,公司發展業務規模擴大比較快,這個過程中從組織管理制度各方面是我覺得比較跟不上現在的(規模)。舉個例子,好比說公司成立兩年還是在嬰兒期,但是我們很多業務規模已經到了青年期了。好比說一個兩歲的小孩,已經長到1米5了,體重已經一百斤了,但是還是只有兩歲。

我們怎麼能夠去把這樣的公司組織架構、流程制度、各方面的問題盡快跟上。我覺得跟不上是正常的,但是我們需要盡快地在盡量短的時間多想這個gap,這是我第二個焦慮的事情。

第三個,我覺得還是跟人有關。我覺得我們心態其實非常open,我們從滴滴、阿里、騰訊、亞馬遜這些比較成熟的公司招了很多很優秀的人,不是因為他資歷優秀,而是確實我們覺得是high-potential talent。但大家來自於不同的公司,很多人最近兩個月才入職,我們怎麼讓這麼多人融入到ofo的文化理解當中去,形成一個思想意識層面徹底的這種自信,而不僅僅是talent?

要敢於去找到行業裡最牛的人,敢於去找到比自己強的人,要學會合併夢想。把大家個人的成功跟整個組織的成功,合併起來。讓這些牛人形成化學反應,我們一起為了組織,為了我們共同的夢想一起努力。

去年10月份我們全公司只有兩百多人,現在我們有三千多人,一年內增加了十倍多的人,原來的文化會受到稀釋和衝擊。怎麼樣讓我們所有新來的人不忘初心,知道公司從哪裡來,去到哪裡,堅持什麼樣的價值觀?這三件事情,是如果我躺在床上會去不斷想的。

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ofo X Rihanna

張穎:我看過你的採訪,說你對數字非常敏感,對時間跟數據都記憶得非常準確跟清晰。那這裡,我要你給我三個數字,這三個你很介意的數字是跟工作相關的,盡量深奧點,讓別人猜不出來。這幾個數字你不用做任何解釋,你也不要告訴我,只有你一個人知道。把它們記錄下來留著,然後你過一段時間回味下這篇文章,看看有什麼感觸? 

戴威:106322,14214,17321。

張穎:在其他國家其他城市這個共享單車,它展示的這種方法、使用習慣,又會跟中國截然不同。在有些地方,比如米蘭,是要通過App找這些單車,而不是(在中國因為)這種大型的(鋪設)數量不用再找,你放眼望去都是單車。這對團隊還是蠻有挑戰的,幾十個城市幾十個國家,這個真的是風險跟機遇共存,你是怎麼理解呢?

戴威:確實是,但是我覺得任何組織想要去服務更多的人,他必須要經歷這麼一個過程,不斷組織升級、人才升級、方法技術升級,以更高的效率提供更好的服務。我覺得這是繞不過去的,這必須是團隊一起去努力的。

張穎:我想到對我來說比較深刻的一個點,我記得當初肖敏覺得要做(ofo)這個案子,當時其實我們對競爭對手的CEO了還是比較瞭解的,他從大公司出來,他的年齡性格,我們還是做了很多瞭解。反觀經緯很多年的經驗,我是非常反對單純基於「90後」這個標籤去投資大學生跟年輕人的。之前幾年有過90後投資風潮,回過頭來看鼓吹這股風潮的幾乎是血本無歸。

歷史數據告訴我們應該要投大公司出來的,有相關經驗的人。但是(ofo)這件事情上,當時我跟肖敏有聊過。分析了人這個因素之後,我說我堅決還是相信年輕人,既然他們摸到了一個剛需,又有數據的支持。在這個點我選擇去相信一個年輕團隊,年輕創始人,北大學生會出來這樣一個人的成長,遠大於一個四十多歲職業經理人。另外跟你交流,感覺你還是一個非常深思熟慮跟成熟的,不是非常浮躁,不是只聊技術夢想,而不能認認真真做事(的人)。這有可能打動了我吧,大概是這樣子。當時講這個東西,更多是直覺,因為我投資做到今天,90%的成功都來自於直覺對人的判斷。我解釋不出來為什麼,但是我對跟肖敏這一段話還是非常記憶猶新的,我跟你說這段話你有什麼反應嗎?

戴威:這個我第一次知道,還是非常感謝。確實去年經緯投我們的時候,我還沒有畢業,在讀研究生,也確實(面對過)很多的質疑。當時我不知道會有這麼一段對話,(你願意)去相信年輕人我還是非常感謝。

張穎對話戴威 那些你們最想知道的事他都回答了

2017年8月,ofo成員完成青海湖環湖騎行

張穎:再問你一個問題,什麼時候你覺得你可以跟幾個真正的,有可能是你的創始人們,有可能就是你大學的好朋友,出國做一次真正放鬆式的騎行。或者我說服了你加入我們經緯出行去看世界,比如每年5~8次出行當中的一次。如果能做到這個,前提是你對團隊的把控、你對業務的信心,能出去花個五到八天這樣的時間徹底放鬆,調整一下。你覺得達到什麼前提下可以出去,什麼時候能做到這件事呢?

戴威:我自己可能感覺三到六個月時間吧,我覺得做這樣的事情還是需要基於團隊,組織,我們有了足夠好的人在各個崗位上,大家能夠互相協調配合解決事情,不用所有事情到我這裡來拍板推動,整個組織能夠自己良好運轉。

張穎:ofo在跟對手激烈競爭過程中,從校園出來其實是在追趕,到今天你做到絕對的領先者。你覺得過程中最重要的幾個決策是什麼,我只需要關健詞不需要長篇解釋。

戴威:走出校園;鋪量;碾壓式融資;敢於去找到行業裡最牛的人。

張穎:我認真問你,這個市場能在ofo和摩拜都存在的前提下,(兩家)都能獨立做到收入跟利潤的大爆發,對等你們的估值嗎?

戴威:我覺得完全有可能,因為這是一個B2C模式的商業。就好比說肯德基和麥當勞兩個品牌,兩個公司做快餐,競爭也很激烈,但是都有很好的收入和利潤。或者比如說汽車,奔馳寶馬收入跟利潤都很好。

張穎:所以說我們之前看到的補貼,凶悍投放都只是一個階段。

戴威:對,市場早期要吸引更多用戶來用車,哪怕沒有競爭我們也會這麼做,也會大規模搞promotion吸引用戶進來,因為還在快速增長的階段。有些模式是雙邊拉動,供給不在自己手裡;但ofo這種模式車子是我們的,對手車增加一輛我不會減少一輛,我有多少車就有多少收入。

張穎對話戴威 那些你們最想知道的事他都回答了

ofo創始人團隊,從左至右依次為張巳丁、楊品傑、於信、薛鼎、戴威

張穎:再聊一件比較有意思的事情,我覺得對很多早期創業者來說都是一個非常可借鑒和參考的。就是2015年你從環青海湖項目轉型到ofo,2015年5月12號那個節點,你跟張巳丁加上薛鼎他們堅決在那天想清楚了要轉型。其實對很多創業者來說,沒有勇氣去轉型是常態,很多人就這麼死耗著;然後精力激情被磨滅,就再也無法去轉型。你怎麼做到那個轉型,那麼堅決,是什麼促成了這個事情的發生,能不能把那一兩天或者那周的心路和歷程稍微解釋一下?

戴威:OK,我分兩點講,第一點是客觀描述那段時間的狀態以及思考,就是我們其實在轉型前已經試了四五個方向,包括騎行旅遊,包括高端自行車的金融分期,包括自行車健康——我們試了四五個方向都不成功。

2015年三四月份其實(投資市場)特別好,A股漲得也很瘋狂,隨便一個案子就能融好多錢。那個時候我們也覺得這個方向不錯,做PPT到處融資。我記得三四月份,兩個月我把北京能聯繫到的基金全都聯繫了,大家都不看好,一分錢也沒有融到。

雖然那個時候市場上隨便一個項目都能融到錢,但我們就是沒融到。到公司徹底沒錢的時候,我已經一個月睡不著覺,因為工資發不出來了,賬上只有四百塊錢。我就反思為什麼這個市場這麼好的時候,我們一分錢都融不到。我覺得那個時候我們的心態就是為了面子而創業,我的目標是融到A輪。

我覺得很多創業者也是這樣的心態,我目標是融到哪輪,公司估值多少,這是他的創業目標。這個時候,人就會市場上哪一個模式熱我做什麼,投資人說什麼我做什麼,他的目標是為了融資為了估值。那個時候我們也是這麼想,所以導致做的事情都非常失敗。

當時我們有一個自我反省,覺得我們應該紮實地解決一個問題,而不要為了面子創業,應該為了做裡子,真正找到用戶的痛點,給他提供服務,就開始轉型做共享單車。當時我們幾個人自己一討論,我們自己生活當中最大的痛點就是自行車,導致沒有車騎,我們就覺得隨時隨地騎車就能完美了。當時沒有一秒鐘想過這個模式能夠融多少錢,就是覺得大家在做一件自己想做的事情、有意思的事情、有用的事情。這是當時的思想狀態,5月12號就徹底決定轉型做共享單車。

從另一個角度講,我也是最近的思考,最近我會加一個第二點——很幸運我們能夠轉型,我一直思考什麼時候應該堅持什麼時候應該放棄。我覺得在那個時候能夠這麼堅決地放棄,是因為團隊能力差,能力差就導致一個差的產品和模式發展不起來。比如騎行旅遊做不出來,公司四百塊錢沒錢了,不轉型也是死,轉型沒準能有點機會。

如果放到現在我們能力強一點了,或者說一個職業經理人的團隊,摸爬滾打十幾年。騎行旅遊這個模式一般,但旅遊這個行業現金流也比較好,我沒準兒還是能做起來一點,做一點點利潤,一年做兩百萬利潤。這種情況下更難選擇了,就是我到底是堅持還是去放棄?我們當時能力太差了,導致只要產品模式生命力不是那麼強的東西,我們都做不起來。

在共享單車剛起步的時候,整個團隊不具備真正意義上管理公司的能力。因為共享單車這個事情本身的生命力太強了,是一個剛需,是一個巨大市場。所以導致我們那個時候那麼弱的能力,也把這個事情做起來一些,當然過去兩年多時間我們也在成長,把這件事情做起來。

這是第二點思考,是我最近在想什麼時候應該放棄什麼時候應該堅持。我覺得他是一個互補,當年我們能那麼堅定地放棄老模式,因為那時候能力差最有可能找到生命力強的模式去突破。

張穎:最後一個問題,這也是一個最敏感的話題,一直在外面各種各樣的人都在討論、猜測,我問你來回答,不能迴避——第一,控制權;第二,會不會合併。

戴威:關於行業競爭,我們最終跑出來,我覺得除了走出校園鋪量之外,碾壓式融資很重要。過去兩年時間,我們大大小小完成了十輪融資。平均下來兩個多月就要完成一輪融資,這個事確實是非常有挑戰性。尤其是在公司早期非常困難的時候,我們依然堅定地往前推進。很多時候我們選擇不去計較一些估值啊這樣的東西。我們堅信這個事情能做成,那我們那個時候就是活下去,然後向前衝。就像前面說到的,碾壓式融資,確實是能走到今天非常重要的一點。

現在創始人團隊占董事會的多數席位,投資人非常支持公司的全速發展,也非常支持我們創始團隊的想法以及對未來的思考。我覺得正是因為我們整個團隊有這樣的初心,希望能夠把自行車帶到世界每一個角落去。正是因為這些,我覺得在面對任何困難和挑戰的時候,我們才更放得開,然後能承擔更大壓力,更加堅定地往前走。我們與股東,是一起的,是long term的,一起看到很遠很遠的未來。

其次團隊的成長磨合、能力的提升、長期的學習能力、適應能力,這是必須建設的,並且這是一個終極的命題。所以我覺得這個問題,我們整個團隊想得很清楚的。每當我們遇到困難的時候,我們團隊想的是說去解決問題,提升組織能力,這是一次寶貴的機會。所以我們不會把困難看成困難,會覺得這是一次挑戰自我、自我成長的機會。我覺得總體心態上是要好,未來一定也是這樣子,不斷進步。

張穎:會不會合併?

戴威:我只能說世界上任何事情發生它都是概率的,沒有百分之一百的概率,也沒有百分之零的概率。共享單車這個事情從本質上講是B2C的商業模型,還是剛才那個例子,你開一家肯德基我開一家麥當勞都有機會去掙錢、去盈利、去上市。

所以從概率上講我認為共享單車的合併是基於其他看到的這些發生,因為其他這些平台是純線上平台,比如說打車司機需要去爭奪,比如說雙方競爭情況下獲取流量成本非常高,導致邊際利潤暴漲,合併才能有盈利預期,所以合併概率比較大。

我們看到很多公司,比如中興華為,很多公司在競爭中發展很好,其實我認為有競爭的行業企業成長可能是更快的。我覺得共享單車行業合併的概率小,合併的動機沒有那麼大。

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